虚拟股票属于什么薪酬体系，虚拟股是什么

本文目录一览

1，虚拟股是什么
2，什么是干股和虚拟股
3，什么是虚拟股票
4，什么叫做虚拟股票
5，什么叫模拟股票
6，可变薪酬的4种基本类型
7，如何设计有激励性的薪酬体系

1，虚拟股是什么

就是给你里面的钱，虚拟币让你投资，分析…就相当于游戏嘛，

虚拟股是什么

2，什么是干股和虚拟股

干股，就是不用出钱就能得到的股票——同时也是真实的股票，有股息。虚拟股，就像炒股比赛里的股票那样，假的。

什么是干股和虚拟股

3，什么是虚拟股票

虚拟股票是指公司授予激励对象一种"虚拟"的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权或股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效

模拟炒股交易的股票。

什么是虚拟股票

4，什么叫做虚拟股票

是用实际的股票数据也就是这些天的真实数据不用真的钱而是像玩游行一样来抄股,就像玩大富翁一样,不过是没有结局的,大智慧软件或者同花顺都可!

虚拟股票当然不用钱的,是在一个股票软件上虚拟操作,买卖股票跟实际股票一样.可以下载一个同花顺的软件试试.

5，什么叫模拟股票

模拟股票是模拟操作系统里面的虚拟的股票。不同于咱们真实的资金买入的股票，它不承担风险。也没有收益。只是可以练练手。以现金结算的股份支付，是指企业为获取服务而承担的以股份或其他权益工具为基础计算的交付现金或其他资产的义务的交易。以现金结算的股份支付最常用的工具有两类：模拟股票和现金股票增值权。以现金结算的股份支付，是用现金支付模拟的股权激励机制，即与股票挂钩，但用现金支付。除不需实际行权和持有股票之外，现金股票增值权的运作原理与股票期权是一样的，都是一种增值权形式的与股票价值挂钩的薪酬工具。除不需实际授予股票和持有股票之外，模拟股票的运作原理与限制性股票是一样的。但不是说这个股份是免费给的，并不是白送员工45元/股的钱，通常情况下，只是行权价格低于股份的公允价值。因此，员工行权的时候，要支付现金。实际上就是“低价购买”企业的股份。现金结算的股份，结果是企业支付现金给员工，实际上就是企业将“差价”付给了职工。企业这么做的目的，不仅仅是为了激励员工为本企业服务，而且还从方便支付股份的角度出发。当3年后可行权时，员工需要花每股5元的钱来购买股票。

6，可变薪酬的4种基本类型

我是隔壁的猫，前来围观，可变薪酬的基本类型:4种1、业绩激励以前一时期员工个人的绩效为基础来决定员工的回报。2、个人激励根据员工生产的单位来支付薪酬3、团队激励用合作来完成一项任务或项目4、组织范围的激励计划组织所有成员共同分享薪酬分享由所有员工共同努力而产生的利润分享因员工们的努力降低了成本所积累的金钱。

我是隔壁的猫，前来围观！可变薪酬的基本类型：4种1、业绩激励以前一时期员工个人的绩效为基础来决定员工的回报。2、个人激励根据员工生产的单位来支付薪酬3、团队激励用合作来完成一项任务或项目4、组织范围的激励计划组织所有成员共同分享薪酬分享由所有员工共同努力而产生的利润分享因员工们的努力降低了成本所积累的金钱

可变薪酬是一种按照企业业绩的某些预定标准支付给经营者的薪酬包。计算公式可变薪酬是短期激励和长期激励的组合。经营者年薪=基本薪酬+可变薪酬；可变薪酬=现金激励+短期激励+长期激励。其中长期激励是可变薪酬的核心。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。

可变薪酬是短期激励和长期激励的组合。经营者年薪=基本薪酬+可变薪酬；可变薪酬=现金激励+短期激励+长期激励。其中长期激励是可变薪酬的核心。经营者的可变薪酬是一个薪酬包，其中包括现金奖金、股票增值权、虚拟股票和股权激励。薪酬包中的每一项都针对特定的目标。现金奖金、股票增值权和虚拟股票是与当年绩效相联系的短期激励，是对经营者当年业绩的直接回报；股权激励属于长期激励，其功能是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权、股票购买。

7，如何设计有激励性的薪酬体系

建立激励性的薪酬体系可参考以下几点：1.浮动薪酬占据合适的比例：在强调激励性的薪酬策略下，浮动薪酬的占比通常不低于50%，否则会直接削弱对于员工的激励作用；2.绩效奖金可设立分级制度：设定绩效目标的T0值、T1值乃至T2值，难度越高的绩效目标对应力度越大的绩效奖金激励方案；3.薪酬待遇的上下浮动调整：员工当年度的绩效表现，直接作用于下一年度的薪酬调整，表现优异者薪酬待遇上浮，表现欠佳者直接调低薪酬待遇；（宽带薪酬模式下更为适用）

从五个维度（外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性）进行系统思考和设计，并从理论和实践上进行阐述，希望能对广大管理工作者提供帮助和指导。一、理解薪酬1、薪酬的定义和作用薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型奖励。同时，薪酬也是一种交换关系，员工用劳动和忠诚交换经济的和非经济的薪酬（工资、奖金、福利、获得认可、成就感等）。在任何一家企业，薪酬体系的存在有两个目的，即员工层面和企业层面。在员工层面，薪酬是生活的必须部分。是员工提供给自己和家人所需的手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现。员工被支付的薪酬水平直接暗示着其对公司的价值。通过薪酬制度，员工能够得到有效激励，从而进一步努力工作，更好地体现其自身价值。在企业层面，薪酬是最重要的人力资源功能之一。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体方案和奖惩规定得以体现和实现。薪酬是吸引和刺激员工更高绩效的主要工具之一。综上，我们认识到薪酬体系的作用，即通过对员工价值的认同并及时回报，给予员工有效激励，促进企业的业绩增长，最终实现企业的战略目标。 2、全面薪酬体系的组成建立一个全面薪酬体系，理应包括货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。而决定全面薪酬体系的因素包括2m（即：行业水平 industrial market、人才市场水平talent market）、3p（即：技能 person、岗位 position、绩效 performance）和2l（法律法规laborunion 、企业工会 law&regulation）。其中，2m是我们设计薪酬体系时的平衡因素，3p是我们设计薪酬体系时需要考虑的支付因素，而2l则是我们设计薪酬时的制约因素。从结构上讲，全面薪酬体系一般由固定薪酬（如基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费等）、可变薪酬（如绩效奖励、股票期权、股票增值权、虚拟股票、受限股票等）、非货币性薪酬（如商品奖励、个人晋升和自我发展机遇、旅游奖励、带薪休假、象征性奖励、促进家庭介入等）三大部分组成。其中，固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工基本生活问题；可变薪酬是对员工绩效或高效益员工的直接回报，起到较强激励；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。但实际操作中，我们大部份企业还仅停留在固定薪酬部分，何况有的企业对固定薪酬也还没用好，对可变薪酬和非货币性薪酬使用就不多了，他们大多忽视了非货币性薪酬的激励作用。二、外部竞争性薪酬的外部竞争性是指在同一个地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较，具有竞争能力。也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。虽然不一定完全相同，但不宜相差太大，否则，将失去对人才的吸引力。薪酬具有外部竞争力并不是单纯数量上的比较，我们要注重薪酬结构、福利和股权等各方面的综合因素。例如：员工普遍认为外企福利待遇好，我想其最主要的一个原因还是其薪酬设计项目多元化、结构人性化、比例科学化。外部竞争力的实现主要还是依靠薪酬市场调查。目前的调查渠道主要有：由专业咨询公司完成的商业性薪酬调查，如美世、惠悦、海氏公司等；由专业协会进行的专业性薪酬调查，如美国管理学会、美国人力资源管理协会等；由国家劳动、人事等部门进行的政府薪酬调查，如政府每年度发布的工资市场指导价等。分析外部竞争性，我们不得不谈企业的薪酬战略。企业的薪酬战略一般包括：成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略。成本领袖型薪酬战略是基于企业低成本战略为前提，在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位稳定性，在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比例。在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。创新型薪酬战略是基于公司以产品的创新及产品生命周期缩短为导向而采用的一种薪酬战略。企业在此阶段的薪酬体系应注重对产品创新和新的生产方法和技术创新等给以足够报酬或奖励，鼓励员工的创新精神。客户中心型薪酬战略是以提高客户服务质量、服务效率及速度为前提，根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬的一种战略。有了企业薪酬战略，我们还得有效实施企业薪酬水平策略。企业薪酬的水平策略包括：领先型策略、跟随型策略、差异型策略。领先型策略是基于公司关注一流人才的策略，此时，公司岗位的薪酬往往高于市场薪酬水平的中间值。跟随型策略是基于竞争对手的策略，即不追求超越竞争对手，但同时不能低于竞争对手。差异型策略是基于综合因素的一种策略，公司某些岗位可能高于竞争对手或市场薪酬水平，而某些岗位可能低于竞争对手或市场薪酬水平，或为了降低成本，大部分岗位的薪酬低于竞争对手或市场水平中间值。三、内部公平性薪酬对内具有公平性，体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主义和过去的大锅饭，公平性是多劳多得的直接表现。在企业内部，不同的岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应对岗不对人，岗位的公平性主要通过岗位评价来实现。我们知道，岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责，并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位的过程，岗位分析最终表现形式为“岗位说明书”；岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件以及劳动环境等方面进行测量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪酬分配有关的要素，并给予这些要素下定义、分等级、赋权重，最终通过岗位评价小组成员打分得到分值。在人力资源项目咨询辅导过程中，常常问及我们的人力资源管理者，为什么要给会计岗位每月2500元的薪酬，而不是每月给2000元或3000元？为什么给生产经理每月4000元的薪酬，而不是给更少或更多？其实，这个问题的实质是在问企业所给出的会计岗位的薪酬或生产经理岗位的薪酬是否具有公平性？是否体现了岗位在公司的应有价值。四、激励差异性薪酬的激励性首先是要拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。激励的差异性也叫激励的针对性。即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、福利，这样的薪酬激励更具备激励性，会起到事半功倍的效果。我们知道，在任何企业中，都有一些关键人才，也有的企业把他叫核心人才或核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的或者是难以获取的，但他们对公司的发展是至关重要的。对于此部分人才，其薪酬可以不纳入公司的常规薪酬制度，而实行谈判工资制度。在知识经济环境下，谈判工资制能使这些特殊人才的价值得到充分体现。我曾辅导过一家知识密集型企业（其实质是一家公司的下属技术研发机构），在这家企业，员工的素质和能力决定了企业的核心竞争力，因此，我们在为这家企业设计薪酬体系时，咨询组成员一致通过对于企业的关键性人才在薪酬上给予更多的弹性和照顾。2007年二季度，公司当时要上一个总投资1000万的一体化项目，急需一位资深的项目总负责人，因此类人才在市场上基本没有。最后，公司从广州的一家科研机构聘请了一位教授参与其中。而对于此位特殊的急需的人才，咨询团队建议公司实行谈判工资制，其工资水平最终达到员工的12倍，月薪为3.1万元。但是，因为关键人才的加盟，使得该项目得以顺利提前3个月完成，并且投资总额节省了137万元。上述实例只是从一个角度分析了激励的差异性，而在我们实际操作中，还存在特定激励和自助式福利等，关键是我们如何结合企业自身实际情况来设计这里不作一一阐叙。五、激励长期性在传统的薪酬组合中，许多公司大多以基本工资、奖金和津贴补贴等形式支付，这些内容往往只注重短期时间内员工的业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。在这方面，我们的企业最高决策者们在制定薪酬机制时一定要有战略性和前瞻性，让你的薪酬支付实现最深层次的激励。很高兴地看到，在实践中，很多企业也都开始了股权激励，实施了诸如股票、股票期权、股票增值权、虚拟股票等形式多样的奖励组合，这些长期激励计划有效地激励了员工，促进了企业的业绩增长。当然，企业除了实施股权激励等长期性激励外，还可运用企业文化进行激励，因为企业文化激励也是一种长期性激励。虽然企业文化激励不是薪酬体系的内容，但两者能够密切配合共同促进，促进业绩增长。企业通过企业文化建设，在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，一旦形成，员工就会积极、主动地采取企业认可的行为，促进业绩增长，并在短期内不可能改变。六、成本可控性在企业实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本原则前提下，企业就必须充分考虑自己的财务能力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的和有效的控制。在一般情况下，当企业全员劳动生产率以及经济效益没有提高的情况下，企业不能盲目地提高员工的薪酬水平。无论何种情况下，企业都应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，只有这样，企业才能有效地进行薪酬管理。综上，如何通过薪酬体系有效激励员工，是各个企业都十分关心的问题。笔者认为，随着经济全球化和知识经济时代的演绎，加之组织变革、公司治理结构等宏观因素的影响及其不断深化。企业在设计薪酬体系时，为具备激励性，应从上述五个方面着手，并且积极转变薪酬管理观念。将团队薪酬、团队激励计划转变成现代薪酬管理的内容。在日常薪酬管理中，突出内在薪酬的重要性，加强绩效管理并实施绩效奖励计划，积极地从“以职位为基础”的薪酬体系向“以个人为基础”的薪酬体系转变。在确保薪酬制度和企业战略、企业文化的衔接和适应的原则下，建立一套适合企业自身发展需求的激励性的薪酬体系。